Cómo superar los efectos negativos de una elevada rotación de personal

Los proveedores de servicios para la tercera edad no dan abasto con la rotación de empleados. Los directores de RR.HH. con experiencia y los jefes de personal de todo el mundo respaldan con entusiasmo a su equipo cuando 60% de ellos permanecen a bordo durante todo un año. Es cierto que existe un amplio espectro de gravedad de la rotación, que va de 10 a 100% (Argentum, 2018).

Sin embargo, la media de las residencias de la tercera edad es de 1.000 millones de euros. 42% facturación anual. Además, el desgaste de los empleados es extremadamente costoso. Holleran Consulting señala que el coste de la baja de un empleado de atención a mayores asciende al 50% del salario del empleado. Esto incluye los costes de pérdida de tiempo, contratación de nuevos empleados, selección y formación.

Si el salario medio de un asociado se estima en 23.649,60 $ y la comunidad media necesita contratar a 7 cada mes, lo que significa que la rotación de personal por sí sola cuesta a las comunidades 1.993.283,20TP4T cada año. Los efectos de la alta rotación también son evidentes en las fases posteriores, donde la satisfacción de los residentes y la ocupación se resienten. ¿Se está convirtiendo la alta rotación de personal en un coste más del negocio de la tercera edad?

La rotación de personal no tiene por qué ser inevitable

En una sesión de NIC 2018, Invertir en las personas, los líderes de varios de los principales proveedores de vida senior debatieron la correlación entre la ocupación y la rotación. Sin sorpresa, cuando los empleados confiaban en su comunidad, los residentes y las familias estaban más satisfechos con la experiencia y la ocupación se mantenía por encima de 89%.

Para ilustrar el impacto a largo plazo, Argentum, proveedor de datos y facilitador de la sesión, calculó que un aumento de 10% en la retención de empleados podría suponer un ahorro de $4,4 millones, si se produce un aumento de la ocupación y una reducción del riesgo.

La frecuente rotación de empleados contradice lo que suele considerarse el principal indicador de calidad asistencial en la tercera edad: una plantilla estable y bien formada que sienta la comunidad en la que trabaja como su propio negocio.

En un sector en el que los dólares escasean y los salarios más altos no siempre son una solución factible, puede resultar difícil encontrar otras formas de combatir los alarmantes índices de rotación. Además de la retribución, la comunicación centrada en el empleado y la creación de un mayor sentimiento de cultura y pertenencia entre los empleados son formas impactantes de superar los retos laborales.

Cómo mantener a sus empleados: Ideas de los mejores proveedores

En la misma sesión del NIC sobre los retos de la rotación de personal, directivos de The Springs Living, Belmont Village y Trilogy Health Services compartieron sus tácticas para desarrollar una cultura del lugar de trabajo que les convierta en empleadores preferentes.

Fee Stubblefield, fundadora y directora ejecutiva de The Springs Living, lo resumió en términos sencillos: Invertir en las personas requiere dinero. Fee continuó explicando que las nuevas oportunidades de desarrollo y crecimiento se derivan del mantenimiento de la mano de obra. "Si no tenemos empleados, no tenemos residentes... y si no tenemos residentes, los proveedores de capital no quieren participar".
Springs Living llega a la raíz del problema. Los datos demuestran que la rotación de personal es significativamente menor cuando al frente se encuentra un director ejecutivo experimentado y titular. Por lo tanto, los recursos se centran en mantener a su equipo de directores ejecutivos a nivel comunitario.

Doug Lessard, director de operaciones de Belmont Village Senior Living, subraya la importancia de la relación entre el personal y los residentes. "Si los empleados no están contentos, los residentes se enteran, porque es como una gran familia", dice Doug. El personal disfruta de su tiempo con los residentes y es una pieza fundamental para la confianza y la felicidad. En la mayoría de los casos, el personal "trata a sus residentes como a su propia familia".

Belmont Cares es un programa en el que harán "lo que haga falta" para ayudar a los empleados que hayan sufrido una desgracia. Eso puede incluir cubrir el coste de un funeral, un desastre natural o las necesidades de cuidado de los niños.
Su Concurso de Ideas Brillantes reta a los empleados a aportar ideas sobre cómo Belmont puede mejorar la satisfacción de los residentes. El empleado con la mejor idea tiene la oportunidad de presentarla al equipo para que se ponga en práctica inmediatamente.

El programa Rising Stars promueve a cuatro o cinco empleados que han demostrado liderazgo y crecimiento dentro de sus responsabilidades normales. Belmont publica su historia y los conmemora con una foto y un póster en la sala de descanso de los empleados (un Digital Sign funcionaría muy bien aquí...).

El Dr. Todd Schmiedeler, SVP-Foundation & Workforce de Trilogy Health Services inculca un poco de academia. El Dr. Schmiedeler fundó un programa de becas para invertir en las personas adecuadas. Hasta ahora se han concedido más de 1.500 becas y el plan de estudios se elige a discreción del empleado.

Todd afirma que "una beca dice 'amor'". Tanto amor que 82% de los becados siguen en la empresa 12 meses después. Además, 72% de TODOS los becados siguen en la empresa.

Triology mantiene un Programa de Reembolso de Préstamos Estudiantiles, que, según Todd, es "un jonrón para la retención". El equipo identificó que los préstamos estudiantiles son un importante factor de estrés en el entorno laboral y quería eliminar esa fricción por completo.

¿Qué puede ofrecer al personal que sea único y personal?

Mantener el ritmo de la rotación de personal es posible. Los mejores proveedores de residencias para mayores están creando programas únicos y personales para retener el talento y hacer que el personal se sienta parte integrante de la comunidad. Todo empieza por el empleado. Conocer a su personal y saber qué aspectos de su carrera valoran más es fundamental para definir las herramientas de retención de su comunidad. Necesitamos cubrir 1,1 millones de puestos de aquí a 2025. Al mismo tiempo, 800.000 empleados abandonarán el sector. Será necesario cubrir puestos. Cultivar una cultura de empleados extraordinaria es obligatorio. ¿Cómo se diferenciará su comunidad?