Ultrapassar os efeitos a jusante de uma elevada rotação de pessoal

Os prestadores de cuidados de saúde a idosos não conseguem acompanhar a rotação dos trabalhadores. Em todo o lado, os diretores de RH experientes e os chefes de pessoal aprovam com entusiasmo a sua equipa quando 60% deles permanecem a bordo durante um ano inteiro. É certo que existe um amplo espetro de gravidade da rotatividade, que varia entre 10 e 100% (Argentum, 2018).

No entanto, a média das comunidades para idosos é de 42% volume de negócios anual. Além disso, o desgaste dos empregados é extremamente dispendioso. A Holleran Consulting sublinha que o custo da saída de um empregado de cuidados a idosos é de 50% do salário do empregado. Isto inclui custos de perda de tempo, recrutamento de novos empregados, seleção e formação.

Se o salário médio de um associado está estimado em $23.649,60 e a comunidade média precisa de contratar 7 por mês, o que significa que só a rotatividade está a custar às comunidades $993.283,20 por ano. Os efeitos da elevada rotatividade são também visíveis a jusante, onde a satisfação dos residentes e a ocupação são afectadas. A elevada rotatividade está simplesmente a tornar-se um custo do negócio na vida sénior?

A elevada rotação de trabalhadores não tem de ser inevitável

Em uma sessão da NIC 2018, Investindo em Pessoas, líderes de vários provedores de vida sênior debateram a correlação entre ocupação e rotatividade. Sem surpresa, quando os funcionários confiavam em sua comunidade, os residentes e as famílias ficavam mais satisfeitos com a experiência e a ocupação sustentada acima de 89%.

Para ilustrar o impacto a longo prazo, a Argentum, o fornecedor de dados e facilitador da sessão, calculou que um aumento de 10% na retenção de funcionários poderia levar a $4,4 milhões em poupanças - dado o aumento da ocupação e a redução do risco.

A rotatividade frequente dos empregados contradiz o que é geralmente considerado o principal indicador da qualidade dos cuidados na terceira idade: uma força de trabalho estável e bem treinada que sente que a comunidade em que trabalha é o seu próprio negócio.

Numa indústria onde os dólares são escassos e os salários mais elevados nem sempre são uma solução viável, pode ser difícil encontrar outras formas de combater as alarmantes taxas de rotatividade. Para além da remuneração, as comunicações centradas nos funcionários e a criação de um maior sentido de cultura e de pertença entre os funcionários são formas impactantes de ultrapassar os desafios laborais.

Apoiar os seus empregados: Ideias dos melhores fornecedores

Na mesma sessão do NIC sobre os desafios da rotatividade de pessoal, os executivos da The Springs Living, Belmont Village e Trilogy Health Services partilharam as suas tácticas para desenvolver uma cultura de local de trabalho que os torna um empregador de eleição.

Fee Stubblefield, fundadora e diretora executiva da The Springs Living, resumiu a questão em termos simples: Investir nas pessoas custa dinheiro. Fee continuou a explicar que as novas oportunidades de desenvolvimento e crescimento resultam da manutenção de uma força de trabalho. "Se não tivermos empregados, não teremos residentes... e se não tivermos residentes, os fornecedores de capital não se querem envolver."
O Springs Living vai à causa principal. Os dados mostram que a rotatividade é significativamente menor quando um diretor executivo experiente e estável está ao leme. Por conseguinte, os recursos concentram-se na manutenção da sua equipa de diretores executivos a nível comunitário.

Doug Lessard, COO da Belmont Village Senior Living, salienta a importância da relação entre o pessoal e os residentes. "Se os seus empregados não estão satisfeitos, os residentes descobrem-no porque é como uma grande família", diz Doug. O pessoal gosta do tempo que passa com os residentes e é uma peça fundamental para a confiança e a felicidade. Na maioria dos casos, o pessoal "trata os residentes como se fossem a sua própria família".

O Belmont Cares é um programa em que a empresa faz "o que for preciso" para ajudar os funcionários que sofreram um infortúnio. Isso pode incluir a cobertura do custo de um funeral, desastre natural ou necessidades de cuidados infantis.
O seu Concurso de Ideias Brilhantes desafia os funcionários a darem a sua opinião sobre a forma como Belmont pode melhorar a satisfação dos residentes, apresentando ideias. O funcionário com a melhor ideia tem a oportunidade de a apresentar à equipa para que possa ser implementada imediatamente.

O programa Rising Stars promove quatro a cinco funcionários que demonstraram liderança e crescimento no âmbito das suas responsabilidades normais. Belmont publica a sua história e comemora-os com uma fotografia e um cartaz na sala de descanso dos funcionários (um sinal digital funcionaria muito bem aqui...).

O Dr. Todd Schmiedeler, SVP-Fundação e Força de Trabalho da Trilogy Health Services instila um pouco de espírito académico. O Dr. Schmiedeler fundou um programa de bolsas de estudo para investir nas pessoas certas. Até à data, foram atribuídas mais de 1.500 bolsas de estudo e o currículo é escolhido à discrição do funcionário.

Todd afirma que "uma bolsa de estudo diz 'amor'". Tanto amor que 82% dos premiados ainda estão na empresa 12 meses depois. Para além disso, 72% de TODOS os que receberam a bolsa continuam na empresa.

A Triology mantém um Programa de Reembolso de Empréstimos a Estudantes, que Todd afirma ser "um fator de retenção". A equipa identificou que os empréstimos a estudantes são um grande fator de stress no ambiente de trabalho e queria eliminar completamente essa fricção.

O que é que pode oferecer aos funcionários que seja único e pessoal?

É possível acompanhar a rotatividade. Os melhores fornecedores de residências para idosos estão a criar programas únicos e pessoais para reter talentos e fazer com que os funcionários se sintam parte integrante da comunidade. Tudo começa com o empregado. Conhecer o seu pessoal e saber quais os aspectos da sua carreira que mais valorizam é fundamental para definir as ferramentas de retenção do seu centro. Precisamos de preencher 1,1 milhões de postos de trabalho até 2025. Ao mesmo tempo, 800 mil empregados vão deixar o sector. Será necessário preencher os postos de trabalho. É obrigatório cultivar uma cultura de funcionários extraordinária. Como é que a sua comunidade se vai diferenciar?